為什么華為手機充電賺錢?
為什么華為手機充電賺錢?
華為手機充電賺錢不是真的。
華為手機為了提高市場占有率特別推出了優(yōu)惠活動，比如說以舊換新，共享WIFI項目等等。
但是充電給錢這只是經銷商推出的一種炒作，不符合最基本的商業(yè)操作，肯定不是真的。
網上能出現這么一系列華為oppo小米手機充電賺錢的問題，一方面還是各手機品牌用戶想進一步了解此類充電賺錢軟件的更多有用信息。
不管你對手機充電賺錢有多信任，告訴你趕緊卸載，**到晚充電對手機損害更大。就算**24小時充電，充電所賺的收益很少，大家不妨試玩游戲和做縣賞任務，賺錢融為一體的平臺。
華為手機
隸屬于華為消費者業(yè)務，作為華為三大核心業(yè)務之一。
華為消費者業(yè)務始于2003年底，經過十余年的發(fā)展，在**、***、德國、瑞典、印度及美國等地設立了16個研發(fā)中心。集全球不同地區(qū)優(yōu)勢，把美歐日中等技術優(yōu)勢的創(chuàng)新資源有機地結合起來，構建全球的創(chuàng)新能力。
據ZOL手機用戶調查顯示，超六成的用戶表示對6英寸全面屏、雙面玻璃外觀更感興趣，其次為前后雙攝的設計。
獨立HIFI芯片、大尺寸揚聲器以及人臉解鎖功能緊隨其后。高性能更是讓這部手機的好感度蹭蹭上漲，收割了一大票用戶。
華為手機營收占比是多少，為什么還有人說手機只是華為的副業(yè)？
華為以運營商服務起家，運營商業(yè)務是華為業(yè)務的根本，但隨著2012年后華為手機的崛起，手機消費零售業(yè)務占據華為越來越大的比重，2017年占比營收43%，僅次于運營商業(yè)務。 所以手機業(yè)務已經不止是副業(yè)了，而是變成和運營商業(yè)務同樣重要的兩大支柱性業(yè)務之一。
我們先來看數據，華為公布的數據顯示，2017年年總收入1022億美元，同比增長25.7%。
而在這個總收入下，每個子業(yè)務線的表現是這樣的： CNBG（運營商BG）收入450億美元 CBG（消費者BG）收入441美元 EBG（企業(yè)BG）收入106億美元 華為云BU等其他收入25億美元。 以上四大業(yè)務，發(fā)展**的就是消費者BG業(yè)務，增長到43.15%的占比，2018年預計會超過運營商業(yè)務。 華為手機業(yè)務發(fā)展到底有多好呢？ 目前華為是全球第三大手機出貨廠商，2017年增速為57.04%，已經達到了2830億的收入，出貨量高達1.53億部，在全球市場份額突破10%。其中榮耀的出貨量更是9000萬部，占比60%。
5年前，手機可以說還是華為副業(yè)。但今天，手機業(yè)務成為了華為的支柱，頂起了集團的半邊天，也是今后華為增長的**大動力。 2015年華為手機銷量1.08億部，銷售額1298億元，占集團總營收（3950億元）的份額是33%。
2016年華為手機銷量1.39億部，銷售額1815億元，當集團總營收（5216億元）的比重是35%。2017年華為手機銷量1.53億部，銷售額2360億元，當集團總營收（6036億元）的比重是39%。 2015-2017年，華為手機業(yè)務在集團營收中的比重逐年攀升。
而且2018年這個比重肯定會超過40%。華為手機銷量不斷增加的同時，平均單臺手機也在快速增長。2015-2017年分別是1201元、1306元、1542元。
2018年華為手機單臺手機均價將達到1800元左右。如果今年華為手機發(fā)貨了達到2億部的話，全年手機業(yè)務營收將達到3600億元左右。這個營收規(guī)模幾乎接近2015年整個華為集團的總營收了。 2015-2017年，華為集團營收平均增速為23.6%，而同期，手機業(yè)務營收平均增速卻高達34.8%，比集團業(yè)務平均增速快了11.2個百分點。
在2017年之前，運營商業(yè)務是華為**的營收版塊，但2017年其占華為總營收比重首次跌破50%。而且2018年消費者業(yè)務收入（主要是手機）將追平甚至反超運營商業(yè)務，成為華為**營收版塊。 快速增長的手機銷量，是華為營收增長的**來源。2017年華為營收比2016年增加821億元，其中消費者業(yè)務就貢獻了574億元，貢獻度為70%。
這種局面未來或許或持續(xù)相當一段時間。目前，華為運營商業(yè)務增長很疲軟了，而企業(yè)業(yè)務規(guī)模還很小，因此增長的動力源就自然而然的落到了消費者業(yè)務，尤其是手機業(yè)務的肩膀上。 從華為**的財報來看，截至2019年第三季度，華為實現銷售收入6108億**幣，同比增長24.4%，凈利潤率為8.7%。 華為終端云服務生態(tài)獲得迅速發(fā)展，已覆蓋全球170多個**和地區(qū)，全球注冊開發(fā)者超過107萬。
消費者業(yè)務方面，個人電腦、平板、智能穿戴和電視等獲得高速增長，智能手機出貨量超過1.85億臺。華為消費者業(yè)務占比達32%，在華為內部為**！為什么說華為手機不是副業(yè)？ 從華為未來的戰(zhàn)略布局來看，目前華為在全球的5G領域中有很高的話語權，而5G**對于未來的物聯網技術有著很大的推動，所以華為推出了“物聯網”系統(tǒng)。而華為要想在未來物聯網的競爭中掌握主動權，像手機、音箱以及 汽車 等，這些都是物聯網的重要入口，也就是會說，要先把華為手機的用戶提起來，目前全球華為手機用戶超5個億。
所以說華為手機是占有極高的地位，現在業(yè)內已經有不少專業(yè)人士把華為看作是一家互聯網公司而非通信公司！為什么說華為手機是副業(yè)？ 怎么說呢？看一家公司的業(yè)務線在公司內部地位，一方面看營收占比，再一個就看戰(zhàn)略地位。雖然現在華為手機很強勢，但就目前華為的布局來看，華為手機算不上主導，因為很多人說華為并沒有圍繞華為手機去布局，像電池，屏幕，內存等華為都沒有戰(zhàn)略布局。 從任正非的戰(zhàn)略構想來看，華為與M國的下一個戰(zhàn)場在物聯網領域，而物聯網領域講究的是芯片與系統(tǒng)，而華為在這個點上有著重兵布局，所以從這個角度來看的話，華為手機并不算是華為的主力方向！結論：兵無常勢，水無常形！做生意也一樣，沒有什么是一成不變的，就連蘋果公司也會從硬變軟，我們相信，華為也會根據時代的發(fā)展做出相應的調整，大家說是不是這個道理？從19年半年報來看，消費者業(yè)務的營收已經成為大頭了達到 55%。
但為啥總說手機是副業(yè)呢？ 首先，華為的起家，就是運營商業(yè)務。這是基礎，這就好比阿里如果有**，云服務營收超過電商了部分，但對于阿里來說，電商仍是其根本業(yè)務。 第二，對于華為來說，手機只是最近幾年才開始，成為一個重點業(yè)務。也許，未來有**，就會有別的新業(yè)務來替代手機業(yè)務。
第三，公司的業(yè)務核心業(yè)務，不會隨著時間的變化，而消亡。手機業(yè)務做的很好，但國內還有很多手機廠商，活的也挺好，及時華為不做手機了，對于消費者的影響也沒有多大。但運營商業(yè)務，華為是真老大，不可替代。
總結 9年半年報來看，消費者業(yè)務的營收已經成為大頭了達到 55%。但為啥總說手機是副業(yè)呢？首先，華為的起家，就是運營商業(yè)務。這是基礎，這就好比阿里如果有**，云服務營收超過電商了部分，但對于阿里來說，電商仍是其根本業(yè)務。第二，對于華為來說，手機只是最近幾年才開始，成為一個重點業(yè)務。
也許，未來有**，就會有別的新業(yè)務來替代手機業(yè)務。第三，公司的業(yè)務核心業(yè)務，不會隨著時間的變化，而消亡。手機業(yè)務做的很好，但國內還有很多手機廠商，活的也挺好，及時華為不做手機了，對于消費者的影響也沒有多大。
但運營商業(yè)務，華為是真老大，不可替代?？偨Y 公司核心業(yè)務，是戰(zhàn)略性，不是從。
華為靠什么賺錢？
我說，靠任正非任教主賺錢。這當然是玩笑，也是正確的廢話。
話很對，但說了等于沒說。
或許，正確的問法，應該是：華為賺錢了沒有？類似于華為這種雄心勃勃的企業(yè)，資產負債率總是比較高的。華為的資產負債率圍繞著70%這根線上下波動。有時高些，有時低些。但大部分時間高于70%。
當它資產1億的時候，它負債7000萬;過幾年，它資產規(guī)模達到10億的時候，它的負債也漲到了7億;再過幾年，當它的資產達到100億的時候，你看它的負債，就上升到了70億。華為賺錢了嗎？賺了。但錢呢？都用在擴張營業(yè)規(guī)模上了。
類似于華為這樣的企業(yè)，它總是賺一個億，就一定會舉債2億，甚至更多，用來擴張規(guī)模。對這種擴張迅猛的企業(yè)來說，僅僅靠產品經營獲得的利潤，自我滾動，是無法維持企業(yè)高速成長的。它需要不時有大塊的非常規(guī)現金收入，或者說“橫財”，才能維持磨盤持續(xù)不停的轉動，不至于被債務拖垮。
那么，華為有哪些橫財呢？主要有兩大類。一類是華為特色的資產交易。華為不是上市公司，似乎任正非也沒有上市的打算。
沒有股市融資管道，華為主要是資產交易獲得大塊現金。大體上分兩個時期，早期是孵化項目公司，然后呢，把它賣給跨國公司。我記得，華為這方面的**記錄是，一筆交易拿回來8個億美元的收入?，F在，華為主要采用與跨國公司合資上項目的方式，以土地、廠房、研發(fā)工程技術隊伍投入，比如與3com的合資公司，華為基本沒出多少現金，項目建成后，華為讓出股權，獲得幾個億美金的現金收入。
對3com來說，短時間、高效率進入**市場，對華為來說，短時間內收獲大筆現金，對雙方來說，是一個共贏結局。這里，華為出售的實際上不是資產，不是股權，而是軟實力。是靠軟實力賺錢。當負債率過高時，華為總是可以通過出售資產，獲得大筆現金，把負債率向下拉一把。
然后繼續(xù)擴張。另一類是華為借助提供賣方信貸方式拿海外大單。早期的華為是依托**進出口銀行，提供賣方信貸的。不過，進出口銀行提供的信貸規(guī)模不大，2005年以后，華為主要依靠**開發(fā)銀行。
現在國開行給華為的信貸額度是300億美元。巴西**固話運營商Tele Norte Leste Participacoes去年采購**設備時，華為中標。其實華為不中標也難，為什么？華為-國開行提供的賣方信貸讓巴西人無法拒絕啊。
國開行提供的7年期貸款，年息是4%，而巴西國內借貸的平均年利率是5.99%。這個資金成本賬是初中生都能計算的。華為現在年銷售額300多億美元，占全球電信基礎設施市場份額的15.9，國開行的信貸支持功莫大焉。
不過，對華為來說，在國際市場縱橫捭闔的獨門絕技，現在面臨著諸多挑戰(zhàn)，其中**的挑戰(zhàn)來自它的同城電信企業(yè)——中興。中興也獲得了國開行150億美元的賣方信貸額度。這兩家企業(yè)最終將走向同質化競爭。而**企業(yè)一旦走向同質化競爭，那么，必然結果就是價格競爭，惡性價格競爭。
華為選擇在歐盟**中興知識產權侵權，恐怕也是危機感使然吧。
華為的主營業(yè)務竟然不是手機？它到底靠什么賺錢呢？
華為，一個振興民族品牌的公司，讓國人為之振奮的產品。華為，不僅僅是世界五百強。
這是他的宣傳標語，的確華為就是這樣，就是這么自信。
因為他確實是民族品牌的驕傲。華為的創(chuàng)始人任正非也是一個非常有魄力的人，帶領華為走向了**。任正非老先生也是出生在貴州一個非常普通的家庭，家里有七個兄弟姐妹，他是老大。畢業(yè)后從軍，隨后創(chuàng)立了華為科技有限公司。
任正非老先生獨有的魄力，讓華為成為了一個高科技企業(yè)。其對真才實學的尊重，要求華為每年把銷售額的百分之十投入到科研工作中。正是這樣，讓華為每年在科技領域出現了非常多的獎項。
任正非老先生為人低調，他的個人作風也深深的影響了華為的企業(yè)文化，經常能看到這樣的報到，華為創(chuàng)始人任正非在上海虹橋機場乘坐擺渡車，獨自一人打出租車。其企業(yè)文化也非常受這個影響，其實我們只知道華為在手機方面做得非常好，讓世人熟知，其實還是有很多我們不為人知的秘密。
任正非老先生也深受部隊文化的影響，在部隊期間也參與過軍隊通信系統(tǒng)的開發(fā)。
一個IT 企業(yè)如何在互聯網的浪潮中摸爬滾打，這是個很深刻的問題。其企業(yè)也是分段來，就像部隊的軍銜制度一樣，你對這個公司奉獻了多少，就會得到多少回報。
作為國內自主研發(fā)投入最多的一家公司，每年投入科研都是上十百億的投資。
華為的芯片都是自己研發(fā)的，華為主要是靠其之前積累下來的基站**來賺錢，每個人都需要上網，**的信號就是由這些基站發(fā)射出去的。沒有這個**，手機就是一塊磚。誰也不認識誰。這個**就像**移動花錢買設備，沒有其制造的核心技術，而華為就是這個技術的實踐者、制造者。
華為是靠華為手機賺錢嗎
通過說明自己手中的某一部華為手機多么多么好來解釋“華為手機為什么這么多人買？”，在我看來顯然缺乏說服力。
華為手機賣得好，并不是某一部手機賣得好，而是總量非常驚人，所以要從整體全盤分析。
在我看來至少有以下原因：
1、華為作為民企，是**的驕傲，在它的傳統(tǒng)通信領域靠技術做到了世界**。
這無疑是一種強大的實力背書。
2、華為做出了可以匹敵高通的高端自研處理器，顯然這可以在老**心中留下好感。（例如，支持國產）
3、會做營銷。
4、華為作為大企業(yè)，不缺資金，現金流強勁，供貨能力強，很少受制于產能。
5、和運營商關系良好，運營商幫忙分銷了很多手機。（充話費，送手機，不知道大家還記不記得經典的華為C8812？）
6、早年的EMUI雖然土得掉渣，但是給人們留下了“少bug，耐艸”的印象。
7、面向不同用戶群的成功的機海戰(zhàn)術。
例如D系列、Mate系列、P系列、榮耀系列、麥芒系列、G系列。
8、同時重視線下和線上。
9、重視海外市場的拓展，并且由于專利眾多，也有利于在海外拓展業(yè)務。
10、華為運氣好。Mate 7的成功和它很好的運氣分不開，此后Mate系列建立了聲譽。
11、華為手機成功地塑造了“省電”的印象。
早年的華為手機省電確實有一套，典型的例如榮耀3C電池那么小，續(xù)航真不錯。不過現在各家的處理器省電都下了大工夫，華為手機省電如今有沒有優(yōu)勢只有它自己知道。不過“華為手機省電”這種印象還是流傳了下來
12、**這過億的銷量，還得感謝我國十幾億的天量人口和近幾十年經濟的高速增長。
華為集團靠什么賺錢的呢
華為為什么能賺錢？
1996年末，華為公司在自己的《華為人報》上發(fā)表了《華為公司基本法》討論稿，這是**企業(yè)首次對企業(yè)內部管理制定的一部系統(tǒng)的條例。它明確規(guī)定了企業(yè)的宗旨，基本經營政策，基本組織政策，基本人事政策和基本控制政策，特別是將公司在價值分配制度方面的成功實踐寫入了基本法。
《華為公司基本法》的公布，標志著**企業(yè)開始有意識地形成躋身***先進企業(yè)的管理體系，開始探索到成為***領先企業(yè)之路。
本文從戰(zhàn)略、機制和文化三個方面，對華為公司成功實踐和我國企業(yè)管理一些重要問題的思考。
一、集中突破，系統(tǒng)領先——對華為公司經營戰(zhàn)略的思考
90年代初期，我國為了加入關貿總協定，全世界承諾開放通信產品市場，結果全世界的通信巨擘都涌進了**市場，供給遠遠大于需求，競爭的激烈程度超過了世界上任何**。**的民族通信企業(yè)受到了強力的擠壓，許多企業(yè)垮掉了，但也有一些企業(yè)卻脫穎而出，華為公司就是其中的佼佼者。
華為在激烈的競爭中成長起來的奧秘之一，就是當年實行的獨特的戰(zhàn)略（現在華為強調“管道戰(zhàn)略”，戰(zhàn)略思想也是一脈相承）。
華為的戰(zhàn)略是：將公司的全部資源集中，重點突破，系統(tǒng)領先，改變在低層次市場上角逐的被動局面，在核心技術領先的基礎上發(fā)展相關產品。公司只選擇資源共享的項目，產品或經營多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及資金。
華為的經營模式是：靠研究開發(fā)的高投入獲得技術領先優(yōu)勢，通過大規(guī)模席卷式的營銷在最短的時間里形成正反饋的良性循環(huán)，擺脫低層次市場上的價格競爭，利用技術優(yōu)勢帶來的產品的高附加值，推動公司高速和高效益地增長。
華為公司把這種戰(zhàn)略稱為“壓強原則”，這實際上是**企業(yè)面對跨國公司的競爭，以小搏大，以弱勝強的**正確的戰(zhàn)略。聯想到一些高技術企業(yè)，在取得一些初步的成功后，擋不住房地產、股票證券市場的誘惑，急功近利，什么賺錢干什么，**曇花一現的例子，不能不使人贊賞華為公司的決心和氣魄。
華為公司在政策上明確規(guī)定研究開發(fā)費用占銷售額的10% ，而**多數企業(yè)實行的政策，是在固定資產、生產設施上大規(guī)模投資，限制研究開發(fā)費和折舊費的提取比例。
結果造成企業(yè)徒有規(guī)模，缺乏后勁;在資源配置上是中間大（生產系統(tǒng)大），兩頭?。ㄑ芯块_發(fā)與市場營銷?。?，造成企業(yè)包袱沉重，反應遲鈍。華為公司的資源配置結構恰好相反，公司的研究開發(fā)人員占員工人數的40%，市場營銷人員占35%，生產人員僅占15%，其余是行政管理人員。這樣一種資源配置結構既體現了公司戰(zhàn)略的要求，又使公司具有很高的靈活性和應變能力。
任正非說，我們是靠把所有生活和娛樂的時間都擠出來，是靠沒日沒夜地追趕來縮短我們與國外大公司之間的差距，我們不會分光、吃光，而是把一些分配的獎金、工資和股金轉到企業(yè)的投資上去。同樣的道理，國有大中型企業(yè)要搞活，也要先把現有可動用的財力、物力和人力集中起來，從研究開發(fā)上突破。
二、各盡所能，各得其所——對華為公司價值分配制度的思考
企業(yè)經營機制，說到底是利益機制。而在企業(yè)的各種利益機制中，剩余價值的分配是最根本的。
華為公司成功的一個很重要的原因，是它在剩余價值的分配制度上進行了大膽的探索。在華為公司，一個突破性的觀點，是認為勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了公司的全部價值。資產階級古典經濟學認為價值的創(chuàng)造要素是勞動、土地和資本，亞當·斯密認為這三者創(chuàng)造了全部財富。與此相對應的國民收入的分配是，勞動取得工資，土地所有者取得地租，資本取得利潤。
到了19世紀，法國經濟學家J. B.薩伊認為在資本這個要素中，還應作進一步的區(qū)分，應該區(qū)分為只提供貨幣資本的、純粹食利性質的資本家和那些運用資本的資本家，也就是企業(yè)家。相應的在國民收入的分配上，勞動還是取得工資，土地所有者還是取得地租，純粹食利性質的資本家取得利息，企業(yè)家才應該取得利潤。這是資產階級古典經濟學的觀點。進入為世紀，J. A.熊彼特在理論上系統(tǒng)地提出了企業(yè)家理論，認為企業(yè)家是以創(chuàng)新的方式重組生產要素，充分肯定了企業(yè)家在現代**中的地位和作用。
進入當代以后，特別是70年代新技術革命以來，知識以及技術進步對推動整個經濟和**發(fā)展的作用日益明顯，而且日益關鍵。在這個大背景下，對知識在創(chuàng)造價值中的作用就必須進行重新估價，那么，目前國外的實際情況是怎樣的呢？實際上是一些獲得先進技術和知識以及獲得了突破性成果的人在尋找資本，尋找風險資本，尋找貸款，吸引資本向他的企業(yè)投入、參股。說得通俗一點現在不是資本雇傭勞動，而是反過來知識雇傭資本。
這就引起了整個價值創(chuàng)造要素結構的變化，我們需要進一步對勞動這個要素進行區(qū)分。
但是我們現在在高技術領域里重新認識這個問題的時候，主要是正確估價知識在創(chuàng)造價值中的作用以及正確估價企業(yè)家在創(chuàng)造價值中的作用，而不是簡單地去考慮一般的勞動，特別是體力勞動的作用。因為在高技術企業(yè)里，一般操作性工人所占的比例是很小的。
以華為公司為例，生產人員只占15%，而真正在生產線上完成作業(yè)功能的人連10%都不到。這樣的話，整個公司的價值到底是誰創(chuàng)造的？實際上不能以一般的勞動價值論的觀點來籠統(tǒng)地解釋，而要特別突出知識和企業(yè)家在整個價值創(chuàng)造中的作用。
華為公司為了建立它的價值分配體系，必須在理論上對價值創(chuàng)造的要素作新的確認。這種確認實際上突破了古典經濟學的價值創(chuàng)造的理論，突破了一般意義上的勞動創(chuàng)造價值的理論。
這個突破為它的價值分配系統(tǒng)的設計奠定了基礎。那么，華為公司怎么給知識和企業(yè)家以合理的回報呢？因為知識和企業(yè)家在當期的創(chuàng)造和貢獻通過工資、獎金和**待遇等已經給予了回報，關鍵是對它的累積的貢獻怎么回報。華為公司是用轉化為資本的方式使勞動、知識、企業(yè)家的管理和風險得到合理的回報，也就是知識資本化和企業(yè)家的管理和風險的資本化。
勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風險的資本化，隨之產生的問題是：企業(yè)的全部資本歸誰所有？
按我國《公司法》規(guī)定，有限責任公司由利潤轉增的資本歸屬最初的出資者，只要出資者不同意吸收新的股東。但任正非認為：其他公司過多考慮的是創(chuàng)業(yè)者的利益，而華為公司過多考慮的是共同奮斗者的利益，這是二者的主要區(qū)別，如果我們堅持全部資本歸屬最初的出資者，我們就否定了勞動創(chuàng)造的剩余價值，否定了智力（或知識）投入創(chuàng)造的剩余價值，公司就很難吸引、留住**的技術人才和管理人才，這樣不利于公司的發(fā)展，尤其不利于華為這種高技術公司的生存和發(fā)展。華為公司應在符合現行法律的前提下，按照高技術企業(yè)的特點探索勞動、知識和企業(yè)家的管理和風險轉化為資本的方式。
勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風險的累積貢獻要通過轉化為資本的形式得到體現和報償，必然產生股權的安排問題。
華為公司股權安排的原則，是保持企業(yè)家群體對公司的有效控制和有利于形成公司的中堅力量，使公司可持續(xù)成長，而不是使創(chuàng)業(yè)者的收益**化。
按照西方的產權理論，產權不是指人與物之間的關系，而是指由物的存在及關于它們的使用所引起的人們之間相互認可的百科行為關系。當較大的企業(yè)規(guī)模被證明是有效的時，企業(yè)的有效控制與財富的分配不是互不依賴的。
財富的分配與有效控制之間的聯系引出了將企業(yè)的產權集中于一些所有者手中的必要性。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，偷懶行為也隨之發(fā)生。很顯然，如果要使偷懶行為能得到控制?。
