如何做好人才儲備工作

如何做好人才儲備工作

人才儲備，在現(xiàn)代管理中可以說是一個必備的理念。很多***說想多**一些人，但又感覺資金方面吃不消。

那么，人才到底該如何儲備呢？以下就介紹幾個資金投入小但效果不錯的人才儲備方法。

1.建立一個標(biāo)準(zhǔn)化的流程***可以把相關(guān)的崗位職責(zé)和操作流程書面化，當(dāng)一個員工辭職、有新員工進(jìn)入這個崗位的時候，可以作為培訓(xùn)資料。崗位標(biāo)準(zhǔn)化流程既可以省去專門的崗位入職培訓(xùn)時間，又能保證新員工快速進(jìn)入角色。2.適當(dāng)制造危機感公司需要給員工安全感，但同時也需要給員工適當(dāng)?shù)刂圃煲恍┪C感，如此才能更好地激勵員工。比如很多公司都建立了一套較為有效的“六能”機制，即明確向團隊成員提出“員工能進(jìn)能出”“干部能上能下”“收入能高能低”，與此同時公司還對員工實施較為科學(xué)的考核評價，對考核不合格、不符合崗位要求的員工不是馬上辭退，而是給予一定的績效改進(jìn)時間，如果通過改進(jìn)還是不合格，就將其調(diào)整到空缺的**季的崗位上去。

3.設(shè)置機動崗位在企業(yè)中，有兩個崗位特別適合儲備人才，那就是總經(jīng)理助理和經(jīng)理助理。有些人力資源知識的人都知道，這樣的崗位上不封頂下不保底，所獲權(quán)力可大可小，用人時也可伸可縮。這個崗位不像其他崗位那樣有明確的分工，總經(jīng)理助理或者是經(jīng)理助理的崗位沒有固定的分工，只要上級有重要的工作，他們就可以隨時協(xié)助完成。

一般來說，總經(jīng)理助理的工作主要有兩方面：一方面，抓點上的工作，總經(jīng)理的工作在不同階段重點不同，而助理在這時就要協(xié)助總經(jīng)理抓重點工作;另一方面，抓面上的工作，總經(jīng)理在某段時間內(nèi)如果沒有特別緊迫的重點工作，那么助理就要協(xié)助總經(jīng)理考慮更長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃。所以，這兩個崗位上的人絕不是“閑人”，而是在隨時聽候公司的調(diào)遣。4.基于交叉業(yè)務(wù)進(jìn)行培訓(xùn)如果公司沒有條件直接展開員工輪崗，那么***可組織相近崗位間員工的有效交流，組織相近崗位員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使部分員工切實掌握多個崗位的業(yè)務(wù)技能。

5.實施輪崗以員工的實際工作經(jīng)歷為基準(zhǔn)，使員工不斷熟悉更多崗位的業(yè)務(wù)，打造公司內(nèi)部一人能承擔(dān)多崗業(yè)務(wù)的態(tài)勢，這樣即使有員工提出辭職，熟悉此崗的其他員工也能立即補位。人才儲備是現(xiàn)代企業(yè)團隊管理的一個重要概念，及早儲備人才對于企業(yè)而言并不是浪費。只要掌握了合理的儲備人才的方法，及時儲備一些人才，企業(yè)內(nèi)部就有了一支機動部隊、預(yù)備軍，這對于團隊來講是非常必要的。

人才儲備的方式有很多，怎么儲備外部人才資源？

首先根據(jù)自己的人才需求尋找合適的**渠道，其次根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略以及發(fā)展方向，提前儲備人才，**就是員工流動性的補充，最重要還是**渠道的建立。
人才儲備需要系統(tǒng)和綜合運用人力資源管理的技術(shù)。

就流程而言，首先得做詳細(xì)的人才盤點和規(guī)劃，明確未來公司的規(guī)模和所需人力的規(guī)模，并在此基礎(chǔ)上識別核心崗位和核心人才，并建立分層分類的管理體系。

最近幾年，對于大多企業(yè)而言（知名企業(yè)，央企除外），**是個難題。但無論多難，都要去堅持去努力百科，可以從幾個方面實現(xiàn)**：

1）校園**：建議根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)以及所需求的人才，有針對性選擇高等院校參與校園**，也可以單獨聯(lián)系相關(guān)專業(yè)院系走進(jìn)班級進(jìn)行精準(zhǔn)**;
2）****：可以在58，智聯(lián)，前程，獵聘等互聯(lián)網(wǎng)**平臺**進(jìn)行**，各區(qū)域相關(guān)****平臺效果各有差異，建議多與所在地人資伙伴溝通，有針對性選擇相關(guān)渠道;
3）熟人推薦：可以在企業(yè)內(nèi)部建了激勵機制，鼓勵內(nèi)部員工進(jìn)行推薦或熟人介紹，也是不錯的一種方法;當(dāng)然，資深技術(shù)類、銷售類或高管類崗位，必要時要借助于獵頭公司**，效果相對好些。除了相關(guān)渠道選擇外，企業(yè)**的宣傳，企業(yè)在當(dāng)?shù)氐?*聲譽，以及企業(yè)的環(huán)境，文化，薪酬標(biāo)準(zhǔn)、**體系等都是影響**效果的因素。

首先**工作不容易，勤于思考方成器，企業(yè)聲譽是關(guān)鍵，其次，要設(shè)計匹配公司人才的識別標(biāo)準(zhǔn)，任職資格、崗位勝任力等均可實行。

第三，要采用合理的選拔和評估手段，明確哪些人可以進(jìn)儲備名單，發(fā)展方向是哪里。
第四，要采用針對性的培養(yǎng)手段及動態(tài)的調(diào)整機制，以保持梯隊的活力。
第五，要做好繼任**，設(shè)計更廣闊的人才發(fā)展平臺，讓想干事的人有平臺，有機會。

第六，要有個性化的激勵和保留手段。

企業(yè)怎樣儲備人才

公司怎樣儲備人才 **步：理清公司戰(zhàn)略 人才梯隊建設(shè)最終的目的是為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供人才的保證，那么我們在進(jìn)行人才梯隊建設(shè)之前，必須先對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行澄清。 澄清戰(zhàn)略的方法有很多種，魚骨圖分析法、BSC等都是對戰(zhàn)略進(jìn)行分析的有效工具。

第二步：制定戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，規(guī)劃出未來人才需求的數(shù)量、質(zhì)量 在澄清公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，我們需要結(jié)合戰(zhàn)略制定公司的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，未來人才需求的數(shù)量與質(zhì)量也就出來了。

第三步：建立公司各職位勝任素質(zhì)模型 人才能力素質(zhì)的提升是人才梯隊的保障，只有建立起每個職位的勝任能力標(biāo)準(zhǔn)，才能明確各個職位需要什么樣的能力，才會使人才培養(yǎng)更加具有針對性。 第四步：構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展路徑圖 職業(yè)發(fā)展路徑圖是建立在勝任素質(zhì)模型基礎(chǔ)上的，針對各個職位發(fā)展構(gòu)造的路徑圖。職業(yè)發(fā)展路徑圖貫穿縱向和橫向，使得員工能夠橫向發(fā)展，也可以縱向發(fā)展，提供員工多渠道的發(fā)展空間。 第五步：后備人才的斟選 在構(gòu)建完員工職業(yè)發(fā)展路徑圖之后，企業(yè)應(yīng)著力于對后備人才的甄選工作。

對后輩人才的甄選需要把握以下要點： 1.組建后備人才選拔小組。一般后備人才小組由對人力資源部與對后備人才情況比較了解的管理層所構(gòu)成。 2.明確后備人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)。

在實施后備人才甄選之前，必須確定后備人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)，既包括硬件方面的條件，如學(xué)歷、年齡、工齡、職稱、職位等，也包括軟件方面的如崗位所需要具備的任職能力、企業(yè)所要求的職業(yè)素養(yǎng)等。 3.明確后備人才的選拔方式。選拔的方式有多種，有筆試，有演講，還有提交報告。

這需要人力資源部與后備人才選拔小組共同協(xié)商決定。 4.發(fā)布相關(guān)通知。企業(yè)在實施后備人才甄選時應(yīng)發(fā)出相關(guān)的通知，對后備人才甄選的標(biāo)準(zhǔn)，方式、時間、地點等進(jìn)行明確。

第六步：后備人才的培養(yǎng) 針對選***的后備人才，需要有針對性地進(jìn)行培養(yǎng)。注意各種培訓(xùn)方式的組合。一般情況下，高層人員的培養(yǎng)更側(cè)重管理能力的培養(yǎng)，通過輪崗、承擔(dān)更多的責(zé)任、管理課程的.培訓(xùn)?；鶎影嘟M長的培養(yǎng)更多的是管理技能的培養(yǎng) 第七步：后備人才的大膽使用 后備人才培養(yǎng)的過程中，還需要大膽去使用，逐漸給后備人才鍛煉的機會。

假如A和B兩位主管是后備經(jīng)理，在培養(yǎng)方面公司已經(jīng)提供大量的關(guān)于管理技能的培訓(xùn)，但是如果他們沒有去運用這些學(xué)習(xí)到的技能的機會的話，就會使得學(xué)到的知識僅僅只是紙上談兵。后備人才也沒有切身的感受，等到真正當(dāng)經(jīng)理的時候，過渡期就會面臨重重困難。 因此，人才的培養(yǎng)是要輔之以大膽的使用的。在授權(quán)方面，要對后備人才更大膽一些，允許其犯錯。

當(dāng)然并不是故意讓后備人才犯錯。而是在可控范圍內(nèi)，給予某種程度的授權(quán)，使后備人才更切身地感受到工作的核心點，這樣才能避免以后犯類似的錯誤。 第八步：后備人才的考評 針對后備人才的培養(yǎng)與使用，企業(yè)還需要建立其對后備人才的考評機制。 比如A與B都是后備經(jīng)理人選，當(dāng)出現(xiàn)經(jīng)理崗位空缺的時候，究竟選誰做經(jīng)理呢?這就需要平時注意收集對A與B的考核記錄了，看這二人在能力方面誰更勝任這個崗位一些。

因此，后備人才的考評機制至關(guān)重要，決定著企業(yè)用人的準(zhǔn)確與否。

如何進(jìn)行人才儲備?

轉(zhuǎn)載以下資料供參考如何進(jìn)行人才儲備1．內(nèi)部培養(yǎng)內(nèi)部人才培養(yǎng)包括建立內(nèi)部晉升機制和工作內(nèi)容設(shè)計兩個方面。內(nèi)部晉升——通過內(nèi)部晉升，可以把組織發(fā)展形成的崗位空缺留給內(nèi)部職工，使員工與企業(yè)共同獲得發(fā)展，增加員工尤其是**員工對企業(yè)的忠誠度。

譬如A公司的營銷組織體系包括營銷副總、區(qū)域經(jīng)理、辦事處主任，業(yè)務(wù)代表等幾個層次，隨著華南市場的開發(fā)列入公司**，公司總部可以調(diào)任某些業(yè)績較好的區(qū)域經(jīng)理或副經(jīng)理甚至某些**的辦事處主任負(fù)責(zé)華南地區(qū)的市場開發(fā)同時一些表現(xiàn)優(yōu)異的業(yè)務(wù)代表也可以被提升到辦事處主任的崗位上來。

工作內(nèi)容設(shè)計——員工工作內(nèi)容設(shè)計的合適與否直接關(guān)系到內(nèi)部人才培養(yǎng)的質(zhì)量。在一個運作良好的人力資源體系中，人才培養(yǎng)不只是人力資源部一個部門的事，各部門各級經(jīng)理人員都應(yīng)擔(dān)負(fù)起人才培養(yǎng)的重任，同時把人才培養(yǎng)的效果作為對他們業(yè)績考核的重要依據(jù)。各級經(jīng)理人員應(yīng)針對本部門人員的不同特征和崗位的不同要求，為他們設(shè)計有針對性的工作內(nèi)容，并進(jìn)行持續(xù)的跟蹤考核，根據(jù)考核結(jié)果對工作內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。通過建立層層負(fù)責(zé)的人才培養(yǎng)制度，對員工進(jìn)行有針對性的人力資源開發(fā)，可以使**員工在實際工作鍛煉中快速成長起來。

2．**從外部**新員工。**應(yīng)該是有一定預(yù)見性的，而不是出現(xiàn)人員短缺時才進(jìn)行的應(yīng)急行為。人才**可以通過常規(guī)的**會、報紙廣告等進(jìn)行：也可以建立人才信息庫，通過對企業(yè)內(nèi)部和外部人才的關(guān)注和經(jīng)常性溝通，及時補充人才，保證關(guān)鍵性崗位有適度的力量儲備。

3．培訓(xùn)由于市場競爭壓力增大和知識更新的加快，需要對人員進(jìn)行不斷的系統(tǒng)的培訓(xùn)。否則，不但新員工不能適應(yīng)新崗位的工作，而且即使是公司的骨干員工也會因知識老化被淘汰出局。人力資源部門應(yīng)從工作分析開始，根據(jù)各崗位的不同要求和員工的差距進(jìn)行業(yè)務(wù)和技能的培訓(xùn)，同時針對市場競爭情況和知識發(fā)展，采取多種培訓(xùn)方式對員工進(jìn)行知識的完善和更新。