okr是什么意思？

okr是什么意思？

OKR（ObjectivesandKeyResults）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的績效管理工具和方法。OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。

一本關(guān)于OKR的書將OKR定義為“一個(gè)重要的思考框架與不斷發(fā)展的學(xué)科，旨在確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻(xiàn)。

”O(jiān)KR可以在整個(gè)組織**享，這樣團(tuán)隊(duì)就可以在整個(gè)組織中明確目標(biāo)，幫助協(xié)調(diào)和集中精力。

擴(kuò)展資料：
注意事項(xiàng)
1、目標(biāo)(O)設(shè)定要做到少而精目標(biāo)(O)的數(shù)量需要控制，不能設(shè)置太多。太多了就導(dǎo)致年度無法有效的聚焦，一般情況下OKR操作建議目標(biāo)(O)最多不要超過五個(gè);
2、每季度通過評價(jià)KRs來檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的完成情況每個(gè)季度末對關(guān)鍵結(jié)果KRs進(jìn)行評價(jià)，完成60－70％就算好，如果100％完成，說明你的目標(biāo)（O）設(shè)定過于簡單。

okr是什么意思??？

OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發(fā)明。
并由約翰·道爾（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發(fā)揚(yáng)光大，在Facebook、Linked in等企業(yè)廣泛使用。

2014年，OKR傳入**，2015年后，百度、華為、字節(jié)跳動(dòng)、佐佳咨詢等企業(yè)都逐漸使用和推廣OKR。

擴(kuò)展資料
OKR起源于與英特爾，后來谷歌、領(lǐng)英、Zynga（社交游戲巨頭）、General Assembly（硅谷知名創(chuàng)業(yè)教育公司）使用它實(shí)現(xiàn)了持續(xù)高速的增長。
O表示目標(biāo)（Objective），KR表示關(guān)鍵結(jié)果（Key Results），目標(biāo)就是指想做什么事情，關(guān)鍵結(jié)果就是指如何確認(rèn)做到了那件事。
在OKR的操作規(guī)程中，無論是年度目標(biāo)（O）還是季度目標(biāo)（O），目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的，具體到時(shí)間段、數(shù)量、金額等等，**是量化的可以用計(jì)算公式計(jì)算的數(shù)字。
同時(shí)目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些不舒服的。

如果能夠順理成章或沒有太大挑戰(zhàn)即可達(dá)成的目標(biāo)是不能作為O的。這種可以具體的、可衡量的、有野心的、有挑戰(zhàn)的目標(biāo)可以分解在組織的各個(gè)層級(jí)，包括公司、部門、主管及基層員工級(jí)的OKR;如前所述目標(biāo)（O）的設(shè)定一般是年度、季度分解，關(guān)鍵工作成果（KRs）則以每季度研討設(shè)定。

Okr的意義是什么？

Okr是一種高效的目標(biāo)管理方法?！癘”就是object，目標(biāo)的意思，“kr”就是key result,關(guān)鍵結(jié)果的意思。

Okr則主要強(qiáng)調(diào)結(jié)果，以事情的關(guān)鍵結(jié)果作為指標(biāo)去衡量一件事完成得怎么樣。

Okr最初是Intel發(fā)起，后來隨著google使用逐漸被推廣開來，并且受到很多公司的喜愛。那么Okr的意義主要是什么呢？編者接下來談一談自己的看法。
Kpi專注的是考核個(gè)人，但是Okr專注的則是關(guān)鍵結(jié)果，說專業(yè)一點(diǎn)就是“目標(biāo)管理”。兩者可以相輔相成，對于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃以及管理有著重要的作用。

同時(shí)Okr能夠讓我們更加專注去做一件事情，對一件事保持足夠的熱情和動(dòng)力。

Okr如果細(xì)分的話可以分為三個(gè)階段，分別是設(shè)立目標(biāo)、行動(dòng)和結(jié)果。當(dāng)我們設(shè)立一個(gè)目標(biāo)之后，就需要付諸行動(dòng)，最終產(chǎn)生結(jié)果。

因?yàn)槲覀兛释粋€(gè)好的結(jié)果，所以需要持續(xù)穩(wěn)定地對一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行輸出。
Okr能夠讓我們在面對大的目標(biāo)或者項(xiàng)目的時(shí)候變得更加從容不迫，不會(huì)顯得手足無措。因?yàn)槲覀冊陧?xiàng)目的每個(gè)階段都有明確目標(biāo)，而只有完成這個(gè)目標(biāo)我們才能繼續(xù)項(xiàng)目下一個(gè)階段。

通過一個(gè)階段一個(gè)階段去完成一件事情，實(shí)現(xiàn)最終的目標(biāo)。這樣的做法也可以稱之為“蝴蝶效應(yīng)”。

Okr還能讓我們更加了解事情的輕重緩急，在有限的時(shí)間內(nèi)做好最重要的事情，不用再去做一些“無用功”。

因?yàn)槟繕?biāo)是一定的，所以我們只要向著這個(gè)目標(biāo)前進(jìn)就行，不用去過于在意一些可有可無的事情。
作為個(gè)人其實(shí)我們也能采用Okr高效目標(biāo)管理方法，從而對自己的人生和事業(yè)進(jìn)行更為合理的規(guī)劃。比如我們在日常生活中不要給自己制定過多的百科目標(biāo)，要設(shè)立一些實(shí)際可行且重要的目標(biāo)去實(shí)現(xiàn)。然后不斷付諸行動(dòng)，把事情的結(jié)果作為行動(dòng)的的導(dǎo)向，始終保持一顆進(jìn)取的內(nèi)心。

同時(shí)我們應(yīng)該把目標(biāo)拆解為關(guān)鍵結(jié)果和關(guān)鍵行動(dòng)，這要才能夠更好分批次去完成，不至于給自己帶來太大的壓力。并且在細(xì)分之后，更能明確每個(gè)時(shí)間段要完成的事情和需要取得的結(jié)果，不會(huì)因?yàn)槟繕?biāo)大、持續(xù)時(shí)間久而覺得無從下手。
一個(gè)企業(yè)只有懂得科學(xué)規(guī)劃、建立高效的目標(biāo)管理方法，才能夠不斷發(fā)展。一個(gè)人只有明確目標(biāo)，并付諸行動(dòng)，掌握方法，做事的時(shí)候才能夠取得事半功倍的效果。

什么是 OKR?

OKR是目標(biāo)（Objectives）和關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）的英文縮寫，合起來就是：目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果（Objectives and Key Results）。 O說明了我們想實(shí)現(xiàn)什么，KR說明的是我們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)做什么。

O表明我們要往哪里去，KR表明我們?nèi)绾尾拍艿竭_(dá)。

O呈現(xiàn)出我們的目的地，KR標(biāo)明了我們前行的路徑。如果說O是我們要獲得的成果，那么，KR就是一桿秤，它可以衡量我們的成果是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。 保羅·R.尼文（Paul R. Niven）和本·拉莫爾特（Ben Lamorte）是OKRsTraining.com的合作伙伴和國際知名的OKR教練。在他們合著的《OKR：源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》一書中，他們對OKR是這樣定義的：OKR是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長的、可衡量的貢獻(xiàn)上。

為了幫助大家理解，我們不妨將這句話進(jìn)行分解。 嚴(yán)密的思考框架：OKR，就是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果。它要求在設(shè)定目標(biāo)之后，進(jìn)一步思考可以保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果。

我們也可以換個(gè)角度理解，就是要在思考關(guān)鍵結(jié)果這個(gè)具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)之前，先想清楚為什么要做這件事，它的價(jià)值和意義何在。這也是OKR與MBO的**個(gè)顯著區(qū)別。 持續(xù)的紀(jì)律要求：任何業(yè)務(wù)的運(yùn)行總有其規(guī)律可循，企業(yè)的運(yùn)營也自然有與其業(yè)務(wù)規(guī)律相匹配的節(jié)奏，OKR要求企業(yè)在大大小小的運(yùn)營周期內(nèi)，保持對OKR的注意力。

進(jìn)一步講，這也是在要求企業(yè)持續(xù)踐行，不要淺嘗輒止、半途而廢。 確保員工緊密協(xié)作：首先，OKR要求在制定目標(biāo)時(shí)，將自上而下與自下而上的方式結(jié)合起來。廣泛參與的員工，會(huì)更加認(rèn)同目標(biāo)的價(jià)值，也更加理解關(guān)鍵結(jié)果的內(nèi)涵，這是緊密協(xié)作的基礎(chǔ)。

其次，OKR要求縱向?qū)R、橫向?qū)R，并通過運(yùn)行過程中的公開和透明，讓各部門、各崗位充分了解相關(guān)方工作的意義，認(rèn)識(shí)到彼此之間相互依賴的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)員工的緊密協(xié)作。 聚焦：無論是目標(biāo)O，還是關(guān)鍵結(jié)果KR，都強(qiáng)調(diào)聚焦。聚焦目標(biāo)，是要求組織集中資源和精力，做出戰(zhàn)略性的選擇。聚焦KR，促使員工審慎地思考O與KR的邏輯關(guān)系，避免將OKR變成日常工作的待辦清單。

做出可衡量的貢獻(xiàn)：無論是管理者還是員工，經(jīng)常會(huì)使用定性的詞語來描述自己希望做出的貢獻(xiàn)。而這樣做的結(jié)果往往是徒勞的，因?yàn)槎ㄐ缘拿枋?，?多時(shí)候反映了管理者和員工對業(yè)務(wù)理解的膚淺。定量的描述，實(shí)質(zhì)上正是迫使大家進(jìn)行理性和深入的思考，因?yàn)樨暙I(xiàn)必須是可以衡量的。 促進(jìn)組織成長：一方面，指OKR所追求的貢獻(xiàn)必須符合組織發(fā)展方向，與組織發(fā)展戰(zhàn)略相匹配;另一方面，也指OKR要對組織核心競爭力的構(gòu)建產(chǎn)生促進(jìn)作用。

保羅·R.尼文和本·拉莫爾特對OKR的詮釋是非常有意義的?？紤]到可能有部分讀者囿于國人閱讀的思維習(xí)慣，在理解譯文時(shí)會(huì)覺得不那么自然、順暢，我們不妨給出一個(gè)**式的定義?！疤珕袅税伞?，也許有人會(huì)這么說，但我堅(jiān)持認(rèn)為，在我們實(shí)施一項(xiàng)管理變革或運(yùn)用一項(xiàng)新的管理工具前，最重要的準(zhǔn)備莫過于對其多維且深入的認(rèn)知。 我們認(rèn)為：OKR是一種理性識(shí)別重要目標(biāo)，運(yùn)用業(yè)務(wù)邏輯確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果，高效整合組織資源，激發(fā)團(tuán)隊(duì)熱情的目標(biāo)管理系統(tǒng)，是組織達(dá)成目標(biāo)的工作方法。

現(xiàn)在，我們也將這個(gè)定義拆開來做一下解釋。 理性識(shí)別重要目標(biāo)：現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)，往往基于過往的經(jīng)驗(yàn)或片面的信息做出感性的決策，OKR要求理性的思考。思考少數(shù)重要的目標(biāo)，而不是面面俱到，從而保證聚焦。

因?yàn)镺KR是戰(zhàn)略實(shí)施的工具，而戰(zhàn)略就意味著取舍。 運(yùn)用業(yè)務(wù)邏輯確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果：OKR強(qiáng)調(diào)遵循業(yè)務(wù)邏輯和管理規(guī)律，思考目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的關(guān)系，設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑，提高管理者和員工的工作能力，從而提升組織績效。 高效整合組織資源：OKR通過上下左右對齊，形成團(tuán)隊(duì)溝通的共同語言，避免筒倉效應(yīng)、各自為政，**限度地實(shí)現(xiàn)組織合力，使1+1>2。

激發(fā)團(tuán)隊(duì)熱情：OKR倡導(dǎo)自下而上的廣泛參與，滿足個(gè)體自我實(shí)現(xiàn)的需求，激發(fā)員工的工作熱情。OKR避免單純的外在物質(zhì)激勵(lì)，注重發(fā)揮員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。OKR通過公開透明的操作，塑造公平、開放、主動(dòng)負(fù)責(zé)、積極創(chuàng)新的文化。 目標(biāo)管理系統(tǒng)：OKR不僅僅是員工自我管理的工具，也不僅僅是組織目標(biāo)管理的工具，更是一個(gè)圍繞組織目標(biāo)建立起來的管理系統(tǒng)，對企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)文化都有深遠(yuǎn)的影響。

組織達(dá)成目標(biāo)的工作方法：組織目標(biāo)一方面指向組織的發(fā)展戰(zhàn)略，另一方面指向組織的核心競爭力。OKR是組織變革的利器，能夠有效推動(dòng)企業(yè)構(gòu)建基于戰(zhàn)略的核心競爭力。 通過從不同角度對OKR進(jìn)行解讀，我們不難得出如下結(jié)論：OKR體現(xiàn)了科學(xué)的管理理念，它釋放人性的價(jià)值，從監(jiān)督走向激活;它使企業(yè)回歸本質(zhì)，從管控走向經(jīng)營。

OKR是先進(jìn)的方**，強(qiáng)調(diào)聚焦思維，確保重點(diǎn);要求注重邏輯，嚴(yán)謹(jǐn)思考;倡導(dǎo)公開透明，真誠合作。 因此，OKR被譽(yù)為當(dāng)今的“**管理實(shí)踐”。

OKR簡單通俗來說是什么意思呢?深度解讀OKR的要點(diǎn)嗎？

什么叫OKR？
OKR的全稱為“ObjectivesandKeyResults”，翻譯出來便是“目標(biāo)和關(guān)鍵成效”。它是一種目標(biāo)管理方式，是一種可以使企業(yè)更加好的聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)，更加好的集中化資源配置，更加好的使精英團(tuán)隊(duì)上下同心的管理方式。

OKR是指目標(biāo)管理體系
是Objectives和KeyResults的簡稱,即目標(biāo)及各結(jié)論。

OKRs是界定和追蹤目標(biāo)以及完成狀況的管理工具方式，為創(chuàng)建公司、精英團(tuán)隊(duì)、本人構(gòu)造，帶來了簡單方式。最開始由Intel進(jìn)行，在Google應(yīng)用之后被營銷推廣起來，近些年慢慢得到了各種企業(yè)的熱捧。OKRs的邏輯性取決于將企業(yè)目標(biāo)逐層溶解到精英團(tuán)隊(duì)，單位再從本人，在多個(gè)方面圍繞和統(tǒng)一起來，每一個(gè)目標(biāo)的達(dá)到狀況由好多個(gè)關(guān)鍵事件去衡量。
北極星OKR是通過融云北極星推出的技術(shù)專業(yè)目標(biāo)管理數(shù)字化工具，專注于把“目標(biāo)管理”帶來每一個(gè)組織及個(gè)人，促進(jìn)目標(biāo)管理智能化、智能化系統(tǒng)。

北極星OKR融合管理高手德魯克的“目標(biāo)管理”理念與世界各國大型企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，研發(fā)了適用于**基本國情的公司級(jí)目標(biāo)管理系統(tǒng)軟件。致力于助力企業(yè)對焦目標(biāo)，上下同心，助推企業(yè)目標(biāo)迅速達(dá)到。2020年遮蓋50好幾個(gè)垂直領(lǐng)域，日均日活躍用戶5000多萬元，是阿里**批發(fā)展戰(zhàn)略合作經(jīng)營小伙伴，取得成功當(dāng)選釘釘打卡的關(guān)鍵綠色生態(tài)運(yùn)用。

深度解析OKR的關(guān)鍵點(diǎn)嗎？
時(shí)期進(jìn)入“工業(yè)時(shí)代”，工作中不會(huì)再以體力活為主導(dǎo)，伴隨著用腦比例提升，工作中復(fù)雜性擴(kuò)大，彼得·德魯克于1954年給出了“目標(biāo)管理”，管理進(jìn)入“2.0”環(huán)節(jié)，目標(biāo)管理以目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以人為本，以成效為基準(zhǔn)，從而使得組織及個(gè)人獲得**銷售業(yè)績。這一階段，對人會(huì)重視度擁有相對較高的提高，管理上也出現(xiàn)KPI，BSC等管理實(shí)踐和理論專用工具，出現(xiàn)“胡蘿卜”為主體的獎(jiǎng)勵(lì)方式。
橙色組織是這個(gè)階段的代表
我們剛開始覺得全球是一個(gè)較為復(fù)雜機(jī)械體，逐漸探索了解內(nèi)部結(jié)構(gòu)基本規(guī)律與運(yùn)作模式，逐漸更積極主動(dòng)的追求創(chuàng)新。

組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)有非常明確結(jié)構(gòu)型組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)追求完美均衡、可用，大家有了較強(qiáng)的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，出現(xiàn)非常明顯的升職標(biāo)準(zhǔn)，管理上出現(xiàn)很多科學(xué)方**，對管理技術(shù)以及水平具有較強(qiáng)的需求。組織內(nèi)出現(xiàn)精銳制，高層住宅管理工作人員確定方向和目標(biāo)后，中高層管理者與職工緊緊圍繞其展開工作。
但橙色組織提倡的“成功語錄”會(huì)帶來一些缺點(diǎn)，例如以財(cái)富和權(quán)力為成功的標(biāo)準(zhǔn)，使我們?yōu)榱四茏非竺暯雍馁M(fèi)**資源，不擇手段的做到目標(biāo)，及其這種所帶來的無力感和缺乏歸屬感。

你所看到的比較嚴(yán)重加班加點(diǎn)狀況，人生低谷等等都是這一反應(yīng)。

近幾十年，伴隨著軟件和硬件智能手機(jī)發(fā)展趨勢，數(shù)據(jù)的流動(dòng)性加快，全球不確定性、多元性大幅度提升，越來越多“雜亂”狀況發(fā)生，管理進(jìn)入“3.0”環(huán)節(jié)，靈巧管理隨著發(fā)生，靈巧最開始以“迭代開發(fā)”出現(xiàn)在了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，己經(jīng)從開發(fā)設(shè)計(jì)拓展到全部組織，從IT領(lǐng)域拓展到了許多不同類型的領(lǐng)域。管理3.0時(shí)期的組織，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)出現(xiàn)數(shù)字化的態(tài)勢，傳統(tǒng)管理等級(jí)和指令型方法逐漸分裂，更追求完美員工的幸福感和信任感。
從源頭上講，進(jìn)入管理3.0時(shí)期，傳統(tǒng)左半腦驅(qū)動(dòng)干固邏輯思維能力，會(huì)逐漸被右腦開發(fā)推動(dòng)的突破成長型思維取代。

翠綠色組織是這個(gè)時(shí)代的代表，用各種小區(qū)、非盈利性組織為代表，這類組織更注重文化與價(jià)值驅(qū)動(dòng)，更追求完美的共識(shí)和同創(chuàng)，在組織內(nèi)存有大規(guī)模“創(chuàng)變”主題活動(dòng)。青綠色組織是這個(gè)時(shí)代的另一個(gè)代表，歸屬于更高一些層次的演變組織，借助愿景和使命推動(dòng)，職工自身管理。