在企業(yè)管理中，績效考核失敗的原因有哪些

在企業(yè)管理中，績效考核失敗的原因有哪些

目標(biāo)管理的本質(zhì)是績效價值導(dǎo)向，目標(biāo)管理使得整個公司、各部門、個人事先可以有明確的指標(biāo)，事中可以檢查考評，事后可以獎罰兌現(xiàn)，實現(xiàn)全面、公平和互動的管理。以前就遇到過公司不考核還好，考核的時候部門開始互相推卸責(zé)任了、各種矛盾，本來就不太協(xié)作的部門之間隔閡更深了。

考核失敗涉及的方面會很多：一是績效考核體系本身存在問題：1、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是否完整，大多數(shù)企業(yè)年度目標(biāo)集中在量化的經(jīng)營指標(biāo)上，比如銷售、生產(chǎn)等，對職能部門的目標(biāo)要求是缺失的;2、考核指標(biāo)的設(shè)置存在問題，比如考核指標(biāo)數(shù)量過多、關(guān)鍵指標(biāo)缺失、部門/崗位關(guān)聯(lián)指標(biāo)缺失、是否做到能量化的量化、不能量化的程序化、行為化等等;這樣會導(dǎo)致員工的考核結(jié)果無法體現(xiàn)其價值貢獻、員工的日常工作偏離公司目標(biāo)、以及部門之間的不配合、推諉扯皮等等問題。

3、考評數(shù)據(jù)的提取存在問題，數(shù)據(jù)的有效性和真實性能否保證。二是管理者重視程度不夠：1、大老板對績效考核推行的重視程度，直接影響了考核的效用。有些時候，大老板精力有限，更多關(guān)注在一些業(yè)績指標(biāo)上，對于績效考核這類管理方法的運行，實際上并沒有花費太多心思。另外，績效考核也是需要企業(yè)付出管理成本的。

有可能短時期帶來的動蕩導(dǎo)致業(yè)績下滑也是很正常的，大老板們是否愿意付出這個時間成本和管理成本也是一個影響因素。2、各級參與績效考核的管理者們，對考核的認(rèn)識深度和重視程度也是關(guān)鍵影響因素。有些管理者壓根就不愿意做考核，有些管理者在考核時并不客觀，有“護犢子”情結(jié)，息事寧人是很多管理者的基本哲學(xué)，當(dāng)管理者了解績效考核的結(jié)果直接影響到員工的收入和任免，就自然不自然地把表現(xiàn)欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結(jié)果，而表現(xiàn)出色的下屬的考核結(jié)果也沒有脫穎而出，導(dǎo)致績效考核也流于形式。

三是考核工具被機械套用：企業(yè)在運用KPI考核方法時，機械地套用管理工具，只有寫目標(biāo)管理卡的動作，反而沒有足夠重視KPI指標(biāo)提煉和目標(biāo)形成的很多細(xì)節(jié)和過程，僅僅看重考核二字，員工和企業(yè)對考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容并沒有達成一致，導(dǎo)致在打分時出現(xiàn)相互推諉、不承認(rèn)考核指標(biāo)、爭執(zhí)矛盾的情況。四是現(xiàn)有薪酬/發(fā)展的吸引力不足：員工對于績效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報，如果薪酬或者職業(yè)發(fā)展本身對員工并沒有什么吸引力，就會導(dǎo)致員工對于績效考核結(jié)果漠不關(guān)心，績效考核也發(fā)揮不了什么作用。

成也KPI,?敗也KPI的銷售型公司，路在何方？

有一句半開玩笑的話，“只要認(rèn)真搞，沒有KPI搞不倒的公司！”。KPI是“Key Performance Indicator”三個英文單詞首字母的大寫，翻譯成中文，即“關(guān)鍵績效指標(biāo)”。

在職場中打拼的人，不一定知道KPI的全稱，但一定經(jīng)常聽到KPI三個字母，尤其是定績效目標(biāo)和做總結(jié)匯報的時候，這簡直就是職場人士**的噩夢！KPI的核心理論基礎(chǔ)在于“二八定律”：只要抓住那20%的關(guān)鍵行為和關(guān)鍵結(jié)果，就能夠較好地跟蹤、監(jiān)控公司的各項發(fā)展指標(biāo)。

不可否認(rèn)，一個好的KPI體系確實能夠很好地分解目標(biāo)，有利于推動公司的穩(wěn)步成長，然而這個時代變了！經(jīng)濟體變了，員工也變了！KPI再怎么努力，似乎都有心無力。越來越多曾經(jīng)靠抓KPI指標(biāo)迅速擴張的公司，在面臨急劇下滑，尤其是銷售型的公司。在這個瞬息萬變的時代里，過去讓我們成功的經(jīng)驗，也有可能葬送我們的未來。依個人淺見，KPI失效有以下原因： 首先，是被管理的主體變了！現(xiàn)在的公司中高層基本是80后了，90后也已經(jīng)占據(jù)很大比重的基礎(chǔ)工作崗位、甚至一些管理崗。

這是年輕的一代人，他們的物質(zhì)條件不算差，標(biāo)新立異的想法多，每個人都還有點“詩和遠(yuǎn)方”的小情懷。企圖用硬指標(biāo)、責(zé)任感去綁架這些年輕人不太可能，他們隨時都有可能丟來一封辭職信，文藝范的會跟你說“世界那么大，我想去看看”，彪悍的會跟你說“此處不留爺，自有留爺處”，佛系的會跟你說“這個工作不錯，只是我們不適合”。坦白講，60后、70后在“忠誠、吃苦耐勞、拼搏、不怕困難、負(fù)責(zé)任”這些品質(zhì)上，真的會表現(xiàn)得比年輕人更**，他們會為了KPI定出的那些冷冰冰的數(shù)據(jù)和指標(biāo)加班加點，努力奮斗只為給上司博個好印象，以期升職加薪等。

現(xiàn)在的年輕人則比較難為了那些數(shù)據(jù)或者簡單的金錢而狂熱，他們需要的更多是夢想、意義、和“被看見”。 其次，KPI**的罪過在于限制企業(yè)發(fā)展的潛力。正常情況下，每個公司每年的KPI是需要呈一定比例或倍數(shù)增長的。

舉個例子，如果今年銷售額的目標(biāo)定了去年的1.2倍，那么意味著只要達到1.2倍，所有人就可以休息了，就算今年形勢很好，市場還有很多的潛力，銷售也有可能停滯。為什么？很簡單！達到1.2倍就可以拿到績效獎金了，如果超額，那么明年的預(yù)算就會在超額完成的基礎(chǔ)上翻1.2倍，那會帶來更大的工作壓力。每逢月底或年底的時候，如果指標(biāo)還沒完成，很多公司就會加大力度，緊張出擊，甚至?xí)龊芏嗟募罘桨?，金融業(yè)和直銷行業(yè)尤為明顯，月底或年底沖量時常常會有意想不到的額外收獲。

但如果什么時候市場表現(xiàn)特別好，有可能反而一點激勵都沒有。 再次，不利于團隊激勵。我相信很多人一想到KPI就會倒吸一口冷氣，**反應(yīng)很有可能是“如果我做不到，就會被扣掉獎金”。所以，KPI常常和懲罰直接相關(guān)，特別是在市場不景氣的時候。

員工如果覺得達到KPI很難的話，甚至有可能直接放棄沖刺，索性混日子過去。在這種情況下，員工很難和老板同心同德，更不可能把公司的愿景和員工自身的夢想聯(lián)系在一起，自愿自發(fā)地努力奮斗。并且，團隊里每個人都盯著自己的KPI, 團隊協(xié)同作戰(zhàn)的能量就會大大被削弱。 那么究竟該怎么辦呢？我認(rèn)為OKR值得一試。

OKR=O(Objectives, 目標(biāo))+KR(Key Results，關(guān)鍵結(jié)果)，也就是有極聚焦的目標(biāo)，以及衡量目標(biāo)是否達成的關(guān)鍵結(jié)果。這是谷歌、優(yōu)步、微信、萬科、永輝、領(lǐng)英等大公司在運用的戰(zhàn)略管理方法。單看這三個單詞，是不是感覺像極了MBO(Management by objectives, 目標(biāo)管理法)？同樣是聚焦目標(biāo)，OKR勝在什么地方呢？我比較喜歡用舊知來學(xué)習(xí)新知，所以簡單粗暴法又要來了！OKR實際上是綜合了MBO對目標(biāo)的極度聚焦，以及KPI對于關(guān)鍵數(shù)據(jù)的掌握，與此同時強化了對于人內(nèi)百科心動力的激勵機制！如果說MBO是1，KPI也是1，那么OKR就實現(xiàn)了1+1＞2的效果。 我想重點分享OKR中O的部分，也就是目標(biāo)。

目標(biāo)真的太重要了！究竟什么樣的目標(biāo)算一個好目標(biāo)呢？除了我們常常用到的SMART原則之外，還有兩個非常重要的基因：一是極度聚焦，二是足夠振奮人心！ “極度聚焦”要求我們集中注意力，在某個時間段里只為一個目標(biāo)奮斗，不受其他的干擾或誘惑。這個目標(biāo)**能自上而下、充分傳達，確保在這個目標(biāo)輻射范圍內(nèi)的所有人完全清楚明白這個目標(biāo)的意義和價值，讓每個人都有合適的地方可以出力，讓每個重要的事都有合適的人來做。如果是縱深型管理結(jié)構(gòu)的公司，比較合理有效的方法，是先定出整個公司的OKR, 再定出部門的OKR, **是團隊和個人的OKR。

當(dāng)然在整個過程中，應(yīng)當(dāng)自下而上搜集每個參與團隊和個人的想法和意見，有必要時可以召開頭腦風(fēng)暴大會，進行充分討論。 “振奮人心”是比較不容易的，尤其是很多實干型的傳統(tǒng)老板，對員工的激勵基本是停留在物質(zhì)層面。其實，馬斯洛需求層次是非常簡單有效的工具，在這個金字塔中，把人的需求從低到高進行了五個層次的排列，分別是生理需求、安全需求、情感歸屬需求、被人尊重需求，以及自我實現(xiàn)需求，為更好地解釋，我把生理需求和安全需求稱作低級需求，把后三種需求稱作高級需求。

值得注意的有三點：1）任何人都可以被高級需求所激勵，情感歸屬、被人尊重和自我實現(xiàn)的需求對任何人都有效。2）如果一個人的高級需求得到充分滿足，那么他會降低對低級需求的抓取。例如，有些人做沒錢拿的義工，會拼盡全力，比本職工作更賣命。反之，如果一個人的高級需求極度匱乏，那么他會變本加厲地抓取低級需求，這種人會非常重視物質(zhì)的激勵。

3）一個人的需求被滿足的順序不是從低級到高級一步步來的，跟每個人的價值觀相關(guān)，有可能是跳躍性的。 為一個人設(shè)置能夠讓他興奮的目標(biāo)，要找到他最重視的需求層進行激勵，同時根據(jù)這個人的價值觀適當(dāng)加上高級需求的激勵，這樣商定出來的目標(biāo)會更讓執(zhí)行人更有動力一些，也更容易堅持。我以最經(jīng)?！按螂u血”的保險行業(yè)為例，試著給大家演示下馬斯洛需求**層次下的不同目標(biāo)設(shè)計。

（一）?生存需要：把著力點放在物質(zhì)上，特別關(guān)注生存的人真的沒有那么矯情，可以跟你慢慢聊情懷，這是對人性的尊重。參考語言：我想你背井離鄉(xiāng)來到這個城市，一定不希望一事無成、灰頭土臉地回去。就算有**想回去了，也希望是已經(jīng)打拼出自己的一片天地，風(fēng)風(fēng)光光地衣錦還鄉(xiāng)。成功說起來很遙遠(yuǎn)，其實腳踏實地去做，你會發(fā)現(xiàn)并沒有那么難，重要的是選對平臺、跟對人。

保險行業(yè)是**大力倡導(dǎo)的新興行業(yè)，一分耕耘就會有一分收獲。借力平臺，你還可以擁有自己的團隊，就相當(dāng)于零投資開了一家公司。十萬年薪是起步，發(fā)展得好，百萬年薪也很常見。

我們來梳理一下你的能力優(yōu)勢和人脈資源，先定一個年度收入目標(biāo)，再定一個三個月的收入目標(biāo)，在這個過程當(dāng)中，我和整個團隊都會竭盡全力支持你。 （二）?安全需要：這群人最看重的是安全感，最害怕跟不上時代的發(fā)展，被**淘汰。以職場白領(lǐng)為例，參考語言：現(xiàn)代的**發(fā)展這么快，每?。

雷軍：KPI已過時 小米從不用！KSF讓員工拼命干，為自己干

私信我“績效”兩字，免費發(fā)送60分鐘薪酬績效管理內(nèi)部培訓(xùn)視頻。 【導(dǎo)讀】： 沒有績效管理，企業(yè)就談不上管理。

因為一切管理活動都是為了產(chǎn)出更好的績效。

不過，績效管理一定要選對適合自己、有效落地的方法和模式。 當(dāng)前，績效考核最常用的工具主要有KPI，但近些年來，越來越多的企業(yè)意識到KPI考核存在許多的局限性。 雷軍認(rèn)為，KPI已經(jīng)是無法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的管理需求。 因為KPI會讓員工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出讓用戶尖叫的產(chǎn)品，提高客戶的體驗。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)賺多少錢都是透明的，所以企業(yè)必須建立透明的利益分享機制，基于每個人的能力跟貢獻分享利益。 很多人說小米是去文化管理，其實我認(rèn)為它恰恰是文化和價值觀管理。小米的7個初始合伙人原本都是老板，為了共同的理想和目標(biāo)追求，7個不同能力、不同價值取向的人聚在一起，把這個事情做了起來。

靠價值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價值，組織扁平化、管理簡單化、強調(diào)速度，這是我們從小米的實踐中看到的互聯(lián)網(wǎng)時代管理的創(chuàng)新?，F(xiàn)實很多中小企業(yè)，做績效為什么容易走向失??？ 很多企業(yè)的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資。 詳細(xì)說明： 底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然后按占不同比例分解到不同指標(biāo)上 ，企業(yè)每月對每個績效指標(biāo)都會提出相對應(yīng)的目標(biāo)，**根據(jù)目標(biāo)達成率用KPI評分方式進行打分，**分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！ 說到寬帶薪酬和績效管理，很多人會**時間想到KPI。

但KPI不等于績效，它只是企業(yè)績效考核的一種工具。 作者這些年為不少企業(yè)做咨詢，見過很多企業(yè)使用KPI后業(yè)績反而越來越差，老板們叫苦不迭，卻無所適從。而員工更是對KPI怨聲載道，罵聲一片。

作者挑選幾個KPI在實際操作中的弊端，各位讀者可以看看自己有沒有“中槍”： 1、超預(yù)算 比如說過，去年合格企業(yè)部門費用為4.98%公司就硬性要求，必須將降0.5%-1%的比率，KPI的高目標(biāo)，就是通過“達成率”做指標(biāo)，目標(biāo)比現(xiàn)在或過去高，超過預(yù)算。 2、高目標(biāo) KPI定的高目標(biāo)，如果生產(chǎn)主管做不到，那么老板就會認(rèn)為你不夠努力，完不成****的目標(biāo)，就要扣工資，扣獎金。這是因為KPI用減法的方式來管控，讓你的指標(biāo)必須****完成。但實際的目標(biāo)是否合理，要有數(shù)據(jù)的支持才行。

3、負(fù)激勵 KPI的負(fù)激勵，它只注重考核，一些機會不可能完成的目標(biāo)，都被要求完全達成，這樣的負(fù)激勵，只能讓員工變得更沒動力，只有壓力而沒有動力，員工抵觸這樣的模式，應(yīng)為沒有正向的激勵。 4、只看表面 只看重表面的價值，忽視真業(yè)績。老板一般眼光較長遠(yuǎn)，需要長期持續(xù)的發(fā)展，往近了說就是實現(xiàn)短期目標(biāo)的利潤增長，比如說**每月生產(chǎn)1000臺，實際出產(chǎn)1000臺就是全部完成，那么就會得到獎勵，如果**月量產(chǎn)3000臺，結(jié)果生產(chǎn)了2400臺，沒有全部完成，那么就要被扣錢了。那么這兩個月來看，那個月的業(yè)績好，顯然2300臺的業(yè)績高，可是主管卻要被扣錢。

5、員工沒動力 喜歡把工資績效放在一起，激勵度太差是KPI的**問題。如果說生產(chǎn)主管月薪是18000塊，基本工資5000，崗位工資6000，補助2000，績效5000，那么績效考核就是考核績效這5000，實際上是這個主管一年中，有8個月被扣300-1200不等，有4個月得到400-600的獎勵，那么從數(shù)據(jù)來看，就是罰大于獎，員工沒有動力很正常。 KPI存在以下四大天然硬傷，影響其更多功能的發(fā)揮，同時也應(yīng)看清KPI的運用是有很大局限性的： 員工肯定不喜歡KPI，但員工對KSF抱有特別的好感。 很多企業(yè)在考慮設(shè)計業(yè)務(wù)員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對于業(yè)務(wù)而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。

如何讓業(yè)務(wù)員和企業(yè)共成長共發(fā)展？ 首先在薪酬體系上給予清晰的定位和規(guī)劃，不但要給員工短期利益，還要給長期利益。讓每一個業(yè)務(wù)員從進公司的**天就知道自己的未來和發(fā)展方向，時間越久或業(yè)績越好的業(yè)務(wù)員才不會輕易離開企業(yè)。 4）高級業(yè)務(wù)員：1年平均業(yè)績達500萬以上，次年自動升級為高級業(yè)務(wù)員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KPI是什么東東“OEM工業(yè)方面的問題“

KPI 績效管理Key Performance Indicators 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計、分析、預(yù)測勞動生產(chǎn)力指標(biāo)，對于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。

[編輯本段]KPI指標(biāo)體系建立流程KPI指標(biāo)的提取，可以“十字對焦、職責(zé)修正”一句話概括。

但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系。企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：(1)確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)。

在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運用九宮圖的方式進一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。(2) 確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系。本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績效指標(biāo)建立聯(lián)系。

(3) 部門級KPI指標(biāo)的提取。在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標(biāo)。(4) 目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一。

根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。其主要內(nèi)容包括：一）勞動力數(shù)量指標(biāo)的統(tǒng)計。A．按工作崗位分勞動力指標(biāo)的統(tǒng)計。

1．工人：基本生產(chǎn)工人的（直接從事產(chǎn)品制造的工人）、輔助生產(chǎn)工人（從事各種輔助性工作）2．學(xué)徒：指在熟練工指導(dǎo)下，在生產(chǎn)勞動中學(xué)習(xí)生產(chǎn)技術(shù)，享受徒工待遇的人員;3．營銷人員：指直接從事產(chǎn)品銷售的有關(guān)人員;4．管理人員：指在企業(yè)組織機構(gòu)及生產(chǎn)車間從事行政、生產(chǎn)、經(jīng)濟管理工作的人員;5．工程技術(shù)人員：指擔(dān)負(fù)工程技術(shù)工作并具有工程技術(shù)能力并具有大專以上學(xué)歷的人員;KPI考核的三大內(nèi)容： 月度工作**考核表——一個月只需7天，日常管理工作就輕松完成; 員工綜合素質(zhì)能力考核表——有助于主管權(quán)威的樹立; 知識管理防錯提醒單——避免員工重復(fù)犯錯。 設(shè)立KPI管理目標(biāo)的最有效技巧——SMART法則; KPI績效管理的精髓——20/80原則的活用，抓大放小; 員工的考核指標(biāo)該定多高？——目標(biāo)值=基準(zhǔn)值+勉強值; 考核指標(biāo)不易量化的職位如何考核？——掌握5個關(guān)鍵詞QCDMS任何職位的考核不再是難題; 員工希望考核指標(biāo)越低越好，老板的愿望則正相反。如何使雙方達成共識？ ——懇談的藝術(shù); 導(dǎo)入KPI，企業(yè)不再怕骨干會被競爭對手挖走——大智若愚，扮豬吃老虎; 在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手; KPI如何發(fā)現(xiàn)管理中的盲點，降低成本，提升企業(yè)的競爭力——IE合理化提案，發(fā)動全員挖寶; 企業(yè)導(dǎo)入KPI失敗的原因——老板的決心和霸氣不足，目標(biāo)值的設(shè)定不正確，沒有獎到心動、扣到心痛; 績效考核指標(biāo)與員工收入該如何掛鉤——工資的40%與績效考核掛鉤。 員工凡事推三阻四，主管束手無策。

員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而團隊執(zhí)行力普遍不足。 員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 員工事不關(guān)己，高高掛起，企業(yè)怎能發(fā)展？ 老板期望年銷售額突破8000萬，員工自訂5000萬，指標(biāo)該如何訂？ 業(yè)務(wù)骨干跳槽或被競爭對手挖墻腳怎么辦？6．服務(wù)人員：指服務(wù)員工生產(chǎn)或間接服務(wù)于生產(chǎn)的人員;7．其他人員：以上六類以外的人員。B．員工數(shù)量指標(biāo)的統(tǒng)計。1．期末人數(shù)。

是指報告期****企業(yè)實有人數(shù)，屬時點指標(biāo)。如月、季、年末人數(shù)。2．平均人數(shù)。是指報告期內(nèi)平均每天擁有的勞動力人數(shù)，屬序時平均數(shù)指標(biāo)。

計算公式為：月平均人數(shù)= 報告期內(nèi)每天實有人數(shù)之和÷報告期月日數(shù)或：月平均人數(shù)=（月初人數(shù)+月末人數(shù)）÷2季平均人數(shù)=（季內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷3年平均人數(shù)=（年內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷12 或：=（年內(nèi)各季平均人數(shù)之和）÷4備注：當(dāng)企業(yè)人數(shù)變動個人的情況下，可采取以上的方法計算：反之，應(yīng)采取加權(quán)平均數(shù)計算。C．員工人數(shù)變動指標(biāo)的統(tǒng)計1． 企業(yè)員工人數(shù)平衡關(guān)系：期初人數(shù)+本期增加人數(shù)=本期減少人數(shù)+期末人數(shù)2． 員工變動指標(biāo)：員工變動指標(biāo)（%）=（報告期員工人數(shù)÷基期員工人數(shù)）×****D．員工素質(zhì)指標(biāo)的統(tǒng)計1． 員工文化素質(zhì)統(tǒng)計：∑（實際培訓(xùn)時間×參加培訓(xùn)人數(shù)）平均文化程度指標(biāo)= —————-參加培訓(xùn)累計人數(shù)（人次）之和E．勞動時間利用指標(biāo)的統(tǒng)計勞動時間是指員工從事生產(chǎn)勞動持續(xù)的時間，是衡量勞動消耗量的尺度，在統(tǒng)計中通常以\”工日\”、\”工時\”等單位表示。為了準(zhǔn)確計算勞 動時間，用圖剖析勞動時間的構(gòu)成： 企業(yè)勞動時間剖析圖：1．出勤率。

出勤率反映企業(yè)員工在規(guī)定的工作時間內(nèi)實際出勤的程度。計算公式為：出勤率（%）= 出勤工日（工時）÷制度工日（工時）×****2．出勤工日（工時）利用率。反映企業(yè)員工出勤時間內(nèi)從事與生產(chǎn)有關(guān)活動時間的比重。

計算公式：出勤工日（工時）利用率（%）=制度內(nèi)實際工日（工時）÷數(shù)出勤工日（工時）數(shù)×****3．制度工日（工時）利用率。反映制度工作時間實際用于生產(chǎn)的程度。其計算公式為：制度工日（工時）利用率（%）=制度內(nèi)實際工日（工時）數(shù)÷制度工日（工時）數(shù)×**** 4．加班加點比重指標(biāo)和強度指標(biāo)（1）加班加點比重指標(biāo)（%）= 加班加點工時數(shù)÷實際工作工時數(shù)×****（2）加班加點強度指標(biāo)（%）= 加班加點工時數(shù)÷制度內(nèi)實際工作工時數(shù)×****二）勞動生產(chǎn)率指標(biāo)的統(tǒng)計勞動生產(chǎn)率是企業(yè)勞動者在一定時期內(nèi)的生產(chǎn)效率，是勞動消耗量與生產(chǎn)成果之間對比關(guān)系的經(jīng)濟指標(biāo)，是衡量和評價企業(yè)經(jīng)濟效果的 重要指標(biāo)。勞動生產(chǎn)率有二種基本表現(xiàn)形式： 勞動生產(chǎn)率（正指標(biāo)）= 產(chǎn)品產(chǎn)量/勞動消耗量;勞動生產(chǎn)率（逆指標(biāo)）= 勞動消耗量/產(chǎn)品產(chǎn)量;勞動生產(chǎn)率是勞動消耗量和產(chǎn)品產(chǎn)量的對比。

產(chǎn)量可用實物量（或標(biāo)準(zhǔn)實物產(chǎn)量）、勞動產(chǎn)量（定額工時產(chǎn)量）、價值量（總產(chǎn)量、增 加值勤）等表示：勞動量可用人數(shù)時間表示。 其計算公式為： 1． 工人實物勞動生產(chǎn)率= 報告期產(chǎn)品生產(chǎn)量÷報告期工業(yè)生產(chǎn)工人（包括學(xué)徒）平均人數(shù)２． 實物勞動生產(chǎn)率=報告期產(chǎn)品生產(chǎn)量÷報告期全部職工平均人靈敏３． 員勞動生產(chǎn)率（元/人）=報告期工業(yè)總產(chǎn)值（萬元）÷報告期全部職工平均人數(shù)（人） 或：報告期工業(yè)增加值÷報告期全部職工平均人數(shù) 三）勞動報酬指標(biāo)的統(tǒng)計勞動報酬是勞動力再生產(chǎn)的物質(zhì)基礎(chǔ)。企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部做從業(yè)人員的勞動報酬總額稱為從業(yè)人員勞動報酬。

包 括：職工工資總額和本企業(yè)其他從業(yè)人員勞動報酬兩部分。其中主要是職工工資總額。A． 工資總額。工資總額是指企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部職工的勞動報酬總額。

主要應(yīng)由六個部分組成。1．計時工資。指按計時資標(biāo)準(zhǔn)和工作時間支付給個人的勞動報酬。

2．計件工資。指對己做的?。

KPI績效考核為何在國內(nèi)不管用？

很多外國很好的管理制度，到了**都有水土不服，就像KPI績效考核一樣，到了**執(zhí)行得很不好，甚至還不如用本土的人治管理方法，那是為何呢？為什么國內(nèi)學(xué)平衡計分法和KPI的熱情非常高，效果卻往往有限？一個主要原因就是沒有真正清楚KPI管理模式所要求的具體管理條件和理論前提。理論是在假設(shè)前提下成立的（假設(shè)前提，是指分析和觀點得以成立的條件）。

設(shè)定前提是思維嚴(yán)謹(jǐn)性的一種具體體現(xiàn)，這也是管理科學(xué)的本質(zhì)精髓之一。

一次，愛因斯坦對學(xué)生說：“有兩位工人，修理老舊的煙囪，當(dāng)他們從煙囪里爬出來的時候一位很干凈，另一位卻滿臉的煤灰，請問他們中間誰會去洗澡呢？一位學(xué)生回答說：“當(dāng)然是那位滿臉煤灰的人嘍。愛因斯坦說：“是嗎？請你們注意，干凈的工人看見另一位滿臉煤灰，他覺得從煙囪里爬出來很臟;而另一位看到對方很干凈。我再問你們，誰會去洗澡？另一位學(xué)生很興奮地發(fā)現(xiàn)了答案：“噢！我知道了！干凈的看到另一位很臟時，覺得自己也很臟;但是臟的人看到對方很干凈時，卻覺得自己并不臟啊！所以一定是那位干凈的人跑去洗澡了。所有的學(xué)生似乎都同意這個答案，只見愛因斯坦慢條斯理地說：“這個答案錯的，兩個人都從老舊的煙囪里爬出來，怎么可能一個會是干凈的，另一個會是臟的呢？前提不正確，結(jié)果肯定沒有意義！離開了既定的前提條件，分析所得出的結(jié)論便毫無意義，甚至是錯誤的。

在不同假設(shè)前提下會有不同的結(jié)論。管理問題也一樣。KPI的使用前提廣東佛山一家陶瓷企業(yè)，市場銷售業(yè)績連年徘徊在5000萬元左右。

該企業(yè)是一個典型的家族式民營企業(yè)，老板的三親六戚遍布企業(yè)各個管理要位，企業(yè)中人浮于事，**趕不上變化的事情非常突出。各個機構(gòu)山頭林立，企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重，并且導(dǎo)致企業(yè)價值觀非?；靵y，很多事情只有老板親自過問才有成效。為了實現(xiàn)企業(yè)的二次飛躍，老板下決心對企業(yè)實施變革。

經(jīng)過流程改善，企業(yè)實施關(guān)鍵績效指標(biāo)——KPI考核，希望借此來提高生產(chǎn)經(jīng)營績效。但是，企業(yè)應(yīng)用一段時間，發(fā)現(xiàn)成本不降反升，一些中層也，最終不得不恢復(fù)老樣子。究其原因，是企業(yè)在運用KPI考核方法時，機械地套用管理工具，沒有能充分認(rèn)識這一方法使用的假設(shè)前提。

比如僅僅看重考核二字，但卻對員工的考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容沒有達成一致，將“**趕不上變化視為天經(jīng)地義，自然實施結(jié)果不盡如人意。這種現(xiàn)象在**企業(yè)引入先進管理工具或者時屢見不鮮。怎么才能實現(xiàn)管理工具同**具體管理實踐的完美結(jié)合？**企業(yè)在導(dǎo)入KPI方法中需要注意哪些具體的使用前提？假設(shè)一：企業(yè)存在明確的價值取向和目標(biāo)?？冃Э己梭w系的根本出發(fā)點是實現(xiàn)組織目標(biāo)，顯然，這一工具應(yīng)用的前提條件就是企業(yè)要有明確的價值取向和目標(biāo)。

但是**有多少企業(yè)是有明確的價值取向和發(fā)展目標(biāo)？企業(yè)自身不知道何去何從，又何談績效考核？假設(shè)二：員工的職責(zé)是明確的。職責(zé)明確不僅僅是績效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。既然員工的職責(zé)履行情況是績效考核的主要依據(jù)，那么很顯然必須要求員工的職責(zé)是明確的，然而該企業(yè)顯然也不具備這一條件。在這家陶瓷企業(yè)中，由于建材需求的快速升溫導(dǎo)致企業(yè)規(guī)?？焖倥蛎?，在這一過程中企業(yè)沒有建立起一套規(guī)范的管理體系，“因人設(shè)崗、多頭**、越級指揮的現(xiàn)象比比皆是。

老板是董事長兼總經(jīng)理，老板娘管財務(wù)，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親戚于企業(yè)各個角落。老板娘下車間指揮工人，老板親自過問營銷，多頭**不僅干擾了中層**權(quán)威的建立，更是影響了基層員工的價值標(biāo)準(zhǔn)。像這樣的企業(yè)怎么能夠?qū)嵤┛冃Э己?？假設(shè)三：管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機。既然管理者是績效考核的直接責(zé)任者，那么很顯然的前提條件就是管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機，也就是說要敢于肩負(fù)起一個管理者的基本職責(zé)。

然而這樣的前提條件能否具備，對于很多企業(yè)依然是打問號。在很多傳統(tǒng)的國企，“息事寧人是很多管理者的基本哲學(xué)，當(dāng)管理者了解績效考核的結(jié)果直接影響到員工的收入和任免，就自然不自然地把表現(xiàn)欠佳的下屬也給予一個不錯的考核結(jié)果，而表現(xiàn)出色的下屬的考核結(jié)果也沒有脫穎而出，對于考核結(jié)果的審核或者審批從來就是走走過場。這樣執(zhí)行績效考核只能流于形式。

假設(shè)四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本。管理是需要成本的，越精細(xì)的管理就需要支付越多的管理成本，績效考核也是如此。要想讓績效考核系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，就得花錢又花時間。

從經(jīng)濟學(xué)角度來說，是否值得投入成本進行管理在于該項管理獲得的效益可以高于所投入的成本。而績效考核是否值得花大力氣去推行，很多企業(yè)管理者為此感到困惑，因為對于績效考核的投入和付出是實實在在的，但是績效考核所帶來的效益是個未知數(shù)，而且如何準(zhǔn)確計量績效考核所帶來的效益也是一個難題。一個企業(yè)實施KPI考核，短時期帶來的動蕩甚至業(yè)績下滑是正常的，這也是企業(yè)應(yīng)當(dāng)付出的成本之一。國內(nèi)外成功的企業(yè)已經(jīng)用實踐告訴我們，對于期望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來講，實施績效考核管理是必要的，也是經(jīng)濟的。

所以，企業(yè)應(yīng)該為績效考核支付財務(wù)成本，企業(yè)的管理者應(yīng)該為績效考核支付時間成本。假設(shè)五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者來說是有吸引力的。kpi績效考核表 員工對于績效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報，如果員工對于績效考核結(jié)果都漠不關(guān)心，很難想象績效考核系統(tǒng)會發(fā)揮出什么作用。

在執(zhí)行績效考核時，有些管理者總是抱怨說績效考核的結(jié)果很難兌現(xiàn)，通過考核結(jié)果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是收入降低了那人肯定會辭職。因為辭職容易但是引進并不容易，所以時間長了以后，績效考核就難免流于形式了。對于這樣的企業(yè)，績效考核失效的主要原因在于企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者的吸引力不夠，所以應(yīng)該重新審視薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，而不是停留在如何改善績效考核體系。**企業(yè)在學(xué)習(xí)一種理論與方法時，首先要明白其前提是什么，特別要考慮不同行業(yè)、企業(yè)不同成長階段、偏好與文化、法制經(jīng)濟政策、商業(yè)觀念等多方面差異。

讓KPI真正發(fā)揮作用考察國內(nèi)外企業(yè)的KPI實踐，為了實現(xiàn)績效考核的預(yù)期效果，有的是使用行為錨定評分法，而有的是使用關(guān)鍵事件法;有的是每個月進行考核而有的是每年進行考核;有的是由直接上級進行考核，而有的卻實行360度考核，可謂是“八仙過海，各顯。然而，真正有效的績效考核體系都具備以下特征：特征一：把實現(xiàn)組織目標(biāo)視為績效考核的最根本出發(fā)點。管理不是目的而是手段，績效考核也是如此。

從管理控制理論上講，績效考核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是?，F(xiàn)組織目標(biāo)的有效管理控制手段。組織通過績效考核體系把組織目標(biāo)分解成為個體績效目標(biāo)，同時通過績效考核來衡量組織現(xiàn)狀，并將現(xiàn)狀和未。

KPI績效考核制為什么越來越不受歡迎？KPI績效考核制存在哪些弊端？

KPI 是非常盛行的，但這幾年也呈現(xiàn)了許多缺點，非常容易形式化，最終變成一種步驟和方式，難以真真正正具有實際效果。必須自上而下對發(fā)展戰(zhàn)略開展溶解，每一個人自身的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定要科學(xué)有效，考核時才可以達到效果。

具體中，許多情況下連**干部都不可以正確認(rèn)識績效考核的目地，很多人喜愛搞好人，就立即給每一個人類似的成績，結(jié)論便是您好我也好小伙伴們好。

并沒有產(chǎn)生市場競爭觀念和適者生存。

是管理人員用于保證員工的工作中過程和運行結(jié)論與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的方法及過程。換句話說，根據(jù)績效考核要將員工的作業(yè)主題活動與公司的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)在一起，使員工的情形合乎公司的規(guī)定。精減了總體目標(biāo)，重視了過程，但實行的也是人。

大家的觀念里對績效考核的排斥，造成許多情況下講的并不是標(biāo)準(zhǔn)，反而是人情世故。哪些考核都**流于人情世故關(guān)聯(lián)。所以說，**績效考核，都得打個折。

在企業(yè)內(nèi)部根據(jù)科學(xué)、有效的考核方法，客觀性地對員工日常個人行為過程及**工作成效的分辨，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的考核步驟為基本，

根據(jù)不斷對外開放的監(jiān)管和溝通交流過程來開發(fā)設(shè)計企業(yè)內(nèi)部精英團隊和個激發(fā)潛能，進而完成結(jié)構(gòu)總體目標(biāo)預(yù)估的權(quán)益?？冃Э己耸强冃Э己斯芾淼囊环N手?jǐn)唷：唵沃v便是公司根據(jù)總體目標(biāo)式量化分析監(jiān)管指標(biāo)值，緊緊圍繞這一管理目標(biāo)創(chuàng)建公司關(guān)鍵績效指標(biāo)庫，企業(yè)依據(jù)不一樣崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核相對應(yīng)崗位的員工。

績效考核：績效考核僅僅企業(yè)績效考核中的一個階段，就是指考核行為主體對比工作目標(biāo)和績效考核規(guī)范，選用科學(xué)的考核方法，鑒定員工的工作目標(biāo)進行狀況、員工的崗位職責(zé)執(zhí)行的程度和員工的進步狀況，

而且將鑒定結(jié)論報告給員工的過程。一個完全的績效考核管理的五個階段：績效**（或者業(yè)績考核提前準(zhǔn)備）、業(yè)績考核執(zhí)行、績效考核（或者績效考核）、業(yè)績考核匯總、業(yè)績考核運用?？冃Э己司褪侵缚己诵袨橹黧w（本人/單位）對比工作目標(biāo)和績效考核規(guī)范，選用科學(xué)的考核方法，鑒定員工的工作目標(biāo)進行狀況、員工的崗位職責(zé)執(zhí)行的程度和員工的進步狀況，而且將鑒定結(jié)論報告給員工的過程。

普遍的績效考核方法包含KPI，BSC，360環(huán)境評價，OKR和強制性占比遍布等。

我協(xié)助過好多個服裝業(yè)做了機構(gòu)優(yōu)化結(jié)構(gòu)和績效考核管理的工作中，實踐活動中發(fā)覺，不一樣的單位，崗位或是職責(zé)，僅用一種方法開展考核問題還挺多。而對管理層，如會計，購置，人事部門，統(tǒng)計員，**部等主管或總監(jiān)崗位，很有可能BSC/360環(huán)境評價 KPI考核融合會更好。簡易的說，這種崗位涉及到的一切人跟事比較復(fù)雜，除開支撐點分別單位的業(yè)務(wù)流程，還會繼續(xù)涉及到跨部門溝通，會從企業(yè)總體高效率，人才發(fā)展等層面考慮得多，因而除開對本崗位的一些標(biāo)準(zhǔn)開展考核，還會繼續(xù)考慮到與人相處，企業(yè)的總體成本控制，高效率提高，工作人員塑造等層面。

總得來說，績效考核是為達到企業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計方案的可視化工具，是把雙刃刀，做的好，精英團隊斗志高，銷售業(yè)績好，做得不太好，精英團隊會深陷相互之間抱怨，銷售業(yè)績不太好。